关于团队管理，很多同事都有自己的经验。在这里，我想和大家分享一些我个人的管理经验。首先，明确管理能力的本质是什么？我所理解的管理能力是高效的生产组织能力。无论是管理大团队还是小团队，只要我们做好四件事，我们很好地管理它。这四件事我总结为治气、选锋、奇正、赏罚。以下是这四件事的含义和执行法。
一、治气
士气是士气。作为一名管理者，我们应该始终关注团队士气。就我个人而言，我认为这是基层管理者能力的基础。士气似乎是空的，但实际上是一个真正的问题。同事在完成工作过程中是被动的、机械的还是积极的、创造性的，结果与团队经验资产的积累不同。那么，当一个团队士气不足时，如何处理呢？
士气问题只是表象，表象下可以从以下几个方面分析根源。
一、目标问题 - 知止而后有定 ，也就是说，当一件事的目标明确时，意志会坚定，士气低落，团队经理需要反思团队的目标是否明确，短期、可验收，这个问题可以直接与员工梳理工作，让员工梳理过程，然后提出可能的差异，最终得出结论。
二、路径问题 - 计划，目标明确，注意整体计划是基于事实，主管太乐观的计划会错过很多细节和异常情况，这可以参考敏捷项目管理工作时间评估扑克模式，主管提出计划周期，员工提出计划周期，讨论差异。
三，回报问题 - 这里的回报可以分为两类，一类是物质回报，主要体现在，困难的事情完成，将反映在评价中，然后激发士气，一种是精神回报，即完成后，获得非物质成就感，第二种往往被管理者忽视，项目不是一切，团队士气，由于其产出不断肯定。管理者必须具备表扬的能力。特别是表扬是需要差异化的行为，要表扬到员工最得意的部分。有些人称赞脚踏实地，因为他的自我是一个坚定的人，而不是你认为他是一个坚定的人。这是一项精细的工作，管理者需要对每个人的价值观有一定的理解。
四、信任 - 以上三个问题也可以说是外观。团队士气最根本的问题是信任。扔锅是不信任的体现。这种信任很难处理。这也是团队主任长期不注重士气培养的后果。需要逐层解决。一是明确权责界限（重要），二是引导沟通机制（重要），三是通过案例宣传价值观（重要），第四，团队建设的合作类型，第五点，掌握每个员工的专业需求（无需求、技能增长需求、专业发展需求、物质回报需求），总之，管理者应该有员工的利益，有能力让员工知道管理者有员工的利益。
二、选锋
用兵需要用锋。选锋只是为了挑选团队中的优秀人员，专门使用。有些部门主任在工作分配上有惰性思维，只做任务的搬运工，根据工作时间的平均分工。这不是我提倡的。我建议抽调精锐的力量。这样做有两个原因。第一，精干的力量可以做更难的事情。第二，调动后的团队可以承受更大的压力，更快地成长。那么如何区分谁是锋，谁不是锋呢？这里有几个调查维度:
1. 能够坚定执行团队计划和路线(目标管理能力)
2. 能够坚决遵守公司纪律(自律)
3. 独立工作(专业技术能力)
4. 积极的态度而不是投机（团队感染）
5. 优先考虑公司、团队和个人(价值观)
6. 能够与其他同事保持联系，不埋头盲干(大局观和沟通能力)
7. 解决压力和危机的方法(冲突管理能力)
通过以上维度的调查，可以识别出5-6分的能力，然后做法是给出一些专项任务，从事调查和锻炼能力。这里的调查不仅仅是结果论的调查。要注意过程调查，我们需要做好事，做好事。首先，这项专项任务的结果是好的，好的结果与他所做的一致，他所做的与他最初计划的一致。经过几次专项锻炼，从过程到结果都可以全面，滴水不漏，可以算是一锋。专项任务是一种特别好的方法，对于团队新成员摸底，特别高效。特别是第六条是一个陷阱。许多同事从事一些特殊的技能团队管理。由于一个人的突出技能，很容易忽略第六条。不符合第六条的人可以是任务执行人，不适合作为关键任务负责人。在这里，我们简要提出个人经验。团队中的每个人都会犯错误，尤其是负责团队的上下游团队。如果负责人缺乏特点6，返工会很多。同事自己的抱怨和事情做得不好，这是典型的就业问题。
三、奇正
奇正的意思是计划和准备。计划是积极的，额外的是奇怪的。在一个团队中，我们应该注意三个虚拟团队的建设。一是积极的，项目计划中的人员是积极的，二是奇怪的，即预备队。当一个团队相对较大且分散在各种业务线上时，需要第三个团队。这个团队可以理解为特务连，当奇正无法解决时，或者当原计划的奇兵不到位，或者关系到公司层面利益的关键业务时，投入使用。这个团队需要很强的学习和研究能力，平时的工作可以做重要不紧急的事情，比如技术团队的效率和基础设施。
一般情况下，项目周期会很满，这个时候如何安排奇正？
1. 人员升级使用是一层奇正，比如实习要做初级的事情，初级要做高级的事情，平时工作要注意安排，层奇正；
2. 次要业务和主要业务是一层奇正，团队管理者要时刻关注业务的优先级，随时做好抓大放小的打算，心里要有一本账，什么任务不做会被业务骂，什么任务不做会被客户投诉，什么任务不做会死人。这些看懂了，奇正自然就出现了，突破这一点很难，大部分的技术leader不敢说不做。
3.学习门槛低的业务是奇正、实习生、外包、非专业团队协助的好方法(奇是人民币)
4. 关于第三支队伍，要保证成员的能力，不能有明显的能力
以上内容是在日常工作中有意为之，逐步构建，不能临时抱佛脚，否则会带来很多问题，如：
1. 奇正转换完成的工作内容内容的范围和粒度(检查成本和返工成本)；
2. 奇正长期不转换，业务能力退化(奇正转换的新业务移成本)
解决上述问题的诀窍就是，平时工作中刻意做奇正转换的练习，让团队习以为常即可。
四、赏罚
关于赏罚，是团队管理过程中的重要的事情，在团队主管这个层面能够掌握的面其实不大，在阐述这个问题之前，我们先来看一下，团队主管的权力：
1.团队主管有开会的权利(然后衍生出当众表扬和批评的权利)，
2.团队主管有权分配任务(然后衍生出培养专业能力的权利)
3.团队主管有权招聘(然后衍生出劝说部分同事离开的权利)
4.团队主管有权向公司申请更多业务(然后衍生出一线员工到初级管理岗位的权利)
5.团队主管有权提出工资和奖金（然后衍生物质回报的权利）
由此可见，虽然是一线主管，但也可以在蜗牛壳里做道场，形成自己的奖惩制度(管理战术工具箱)。
明确以上内容，讨论实际使用中的一些问题：
关于激励
1. 滥奖是费而无恩，滥罚是怨而无威(当大多数同事做得不好，鼓励个人做得好，宣传，当大多数同事做得好，惩罚个人做得不好，宣传)
2. 不要轻易承诺，不要随便承诺。如果你需要通过承诺来激励员工，你需要单独正式地与员工沟通（轻信者不相信，影响个人声望）
3. 在承诺之后，如果你不能解释原因和后果，并专注于在争取过程中为员工争取的行为，并试图达成认可。
4. 管理大的团队，如果一线主管提出把自己的福利行为让给组内同事，需要肯定精神但是不能执行。(柱子蛋糕理论，支柱员工需要分得相对大的蛋糕)，如果为了一时的管理心态上的懒惰，用这种方式化解了福利不足的矛盾，那么组长会把自己失去利益的账算在主官或者公司头上。进而心生怨念。
5. 奖惩要及时，不要拖半年才兑现，员工会失去被激励、表扬等激励的感觉，站会是个好时机。
6. 在表扬时，我们应该谈论事情，重点反映员工的工资、成就、智慧、责任，不反映个人偏好，更不用说个人偏好作为奖惩执行标准，随意奖惩。
关于惩罚
很多刚做管理的同事，人情味严重，下不去手，这里重点说一下罚款：
1. 不要说什么都不说。提前说清楚提前说清楚，然后公开讨论，如果员工犯了规定以外的错误，不能批评，只能和他一起解决。
2. 批评要做好功课，证据确凿，避免矛盾
3. 批评后，员工会有情绪。这时，他们应该事后谈心，引导员工多说话，让他们释放内心的情绪，说出委屈，让他们放下包袱，正视自己的问题；
4. 如果不需要在团队中宣传，不要当众批评。
5. 批评要注意言语，不要用主观、感性的词语讲，要用数据化、后果描述的词语讲。
6. 批评的时候要冷静，不要把批评同事当成发泄情绪的渠道。如果你的声音太大，你会被同事误认为是在发脾气。
激励和惩罚是一件非常严肃的事情。平时工作要慎用，用了要达到效果，激励要体现，惩罚要落实。
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